Вступне слово організаторів. Презентація програми на день.

Коли причини узгоджені з наслідками, в нас виникає впевненість у майбутньому, що дозволяє встановити цілі і пріоритети, розробити план і слідувати йому. Коли такої можливості немає - стратегія має перетворитися на серію дослідницьких експериментів, спрямованих на вивчення середовища та навчання на основі отриманого досвіду.

Викликом лідера є усвідомлення власних тенденцій – до контролю, коли надмірне планування уповільнює організацію, робить її косною і громіздкою, та до блукання – коли надмірна мінливість робить її непослідовною, виснажує ресурси на блукання в пітьмі.
Обидві пастки підживлюються спільним патерном – бажанням швидких, конкретних, простих відповідей, замість яких керівники часто чують “залежить”, або “it depends”. Тож від чого воно залежить?!

Поговоримо про обмеження та конструктори складної динамічної системи, про стратегію як буденне дієслово, про сили і спроможність замахнутися на зміни там, де складності не охопити розумом пари небезпечних інтелектуалів. Поговоримо про фреймворк «Естуарін»
та проект «Вдосконалення в дії».

У критичні моменти ми звертаємося до людей, яким довіряємо, на яких можна покластися і які не відмовлять у допомозі. Компанії, команди без мережі таких міцних та глибоких стосунків погано адаптуються до змін та криз. Поговоримо про те, як створити умови для появи такого неформального нетворку - і в онлайні, і в офлайні. Спочатку на прикладі маленької команди стартапу, а потім розглянемо, як це можна масштабувати

3 проекти, як три маленькі історії, де гнучкість та адаптивність врятувала мене та світ):
Проект #1, де я зрозумів, що "Agile" не є срібною кулею;
Проект #2, який більше за все не хотів жити;
Проект #3 - «велике будівництво» і як ми заробили мільйон для компанії.

Бонусом трохи про феномен успішної самоорганізації для волонтерства в рамках People's Project.

Що відбувається в голові/організмі лідера, який проводить організацію через хаос. Як зберігати резильєнтність.

Базове правило роботи з психікою: спочатку перевір м'ясо.

Звісно, лідерська роль вимагає знань, вмінь та ціннісних налаштувань. Але все це працює на іонних струмах у мембранах нейронів, на синтезі сигнальних молекул, їх транспорті між клітинами та здатності клітин відповідати на сигнал.

Розбиратися в цьому можна дуже довго, ми візьмемо тільки ту частину, з якої за годину можна отримати максимум практичних висновків.

«Як часто ви стикалися з людьми, які просять казати їм шо робити, не беруть відповідальність, не знають чого вони хочуть і ще й бояться помилитися» — звідки це? — стандартна школа, яка за допомогою похвали та покарань системно вирощує безпомічність.
Ми в нашій школі віримо в таку штуку: Якщо не забирати в дітей свободу обирати і помилятися — вони краще розумітимуть, чого вони хочуть, навчаться обирати та не боятимуться помилятися.
(Для мене ця теза не тільки про дітей. Людина може бути «дитиною» в новій ролі у будь-якому році. І механізми роботи з цим дуже схожі)
Це не означає просто взяти і кинути людину в свободу. Це занадто стрьомно. Для того, щоб вона роздуплялася і «зростала», потрібні певні умови.

Ми, «дорослі» в школі або ви — топ-менеджери в компаніях теж маємо в цьому процесі свою роль — бути поруч. І давати «дітям» «посильні задачі».

Я не буду говорити зараз про те, як це відбувається в банках чи корпораціях — працюю в інших контекстах.

Розкажу, як це працює у нас в школі. 

Є два способи зустріти бурхливі хвилі змін: довіритися їм та адаптуватися, пливучи за течією, або ж опанувати ці хвилі та використати їхню енергію для своїх потреб. Ми пропонуємо обрати другий спосіб, адже значно цікавіше налаштувати свій ефективний сетап роботи віддалено, аніж пасти задніх та захеканими наздоганяти вже перевірені практики лідерів.
У доповіді ви почуєте, як бути привабливим працедавцем та користуватися перевагами віддаленого або ж гібридного сетапу, як не страждати від його недоліків або й взагалі лишитися осторонь нових можливостей. Ми розглянемо рекомендації, які можна застосувати на рівні команд, департаментів та великих корпорацій.
Після десятків інтерв’ю людей різних спеціальностей, скурпульозного дослідження адаптації різноманітних компаній до віддаленої роботи, а також практик уже досвічених “ремоут гуру”, ми підготували трансформацію для нашої компанії SimCorp. Настав час поділитися ними із широким загалом!

1. Як життєстійкість робить нас Сізіфами ери "new usual"
2. What ifs & what next сценарії
3. Багаторівневий resilience & net-positive підхід
4. Як зметчити організаційний та персональний resilience

Agile трансформація іде не перший рік... Люди на воркшопах та стратсесіях погоджуються, що крос-функціональні команди, постійне навчання та команди з T-shaped / E-shaped спеціалістами - значно адаптивніші до змін й здатні швидше й стабільніше поставляти цінність... Але потім, вони все ще ділять роботу на "свою" та "не свою", а більшість немає часу навчатись чужого й ділитись своїми знаннями. При цьому, компанія продовжує зростати, а люди отримувати підвищення при збереженні "статус кво". Чому так відбувається і що з цим робити? Будемо розбиратись разом!

Штучний інтелект — хайп чи маст-хев? Поговоримо про практику використання генеративних ШІ при створенні та розвитку продуктів.
Зміни в ролях і процесах — кого з команди замінити на ChatGPT?
Складності імплементації — ти кажеш їм "використовуй ШІ, давай!", а вони не використовують.
Інтеграція інновацій — розгляд переваг стратегії "почекати, поки хайп спаде" та інших альтернатив.

Закриття конференції. Вручення подарунків та розіграші призів. Нетворкінг та опціональне after party.